山崎將志◎著

放假時,我在住家附近的商店街閒晃,不經意逛進一家休閒服店。

我在店內繞了一圈,發現某個牌子的內褲正以半價出售。那個牌子主要是在百貨公司設櫃,定價大約是兩千日幣,而且我沒看過它打折,但這裡居然可以用半價買到,我毫不猶豫買了兩件。

我家附近的這間休閒服店,主要是販售小孩子到三十歲出頭的人所穿的衣服,T恤和運動上衣都賣五百或一千日幣。內褲主要是四百日幣上下的商品,如果是類似名牌的產品,像是BVD、HANES等,就大概是一千日幣左右。我不知道這家店為什麼會進定價兩千日幣的名牌內褲,但很明顯的是,相較於其他商品,它們特別突出。該不會是因為不符合客層、賣不出去,所以半價出售吧。

在百貨公司裡,這個牌子的內褲用定價就能賣出去,根本不需要以半價出售的方式來賣掉。所以,我一方面有種賺到了的感覺,另一方面也有機會再次思考,當商品和客層不合時,東西反而賣不出去的這件事。

另一方面,也有產品內容相同,但銷售地點不同,就能創造大量銷售成績的案例。很適合做為說明的例子,是「固力果」(GLICO)的起司脆餅「CHEEZA」。

根據日本《鑽石周刊》5(二○一○年一月二日號)的報導,二○○三年由於法令鬆綁,酒類賣場可擴大面積,固力果就想以此為契機,進入配酒點心的市場。報導指出,以「奇怪美味」為主體的配酒點心市場,比起一般零食,在商品種類和包裝上都很少有新變化,行銷資源也不多,消費者的滿足程度也不高。固力果是把這樣的狀況當作機會,並把握住它吧。CHEEZA的售價約一百九十元日幣左右,如果把它當成一般起司零食來看,會覺得有點貴,但當它和一堆價格約三百日幣上下的配酒點心同樣擺在架上,就反而讓人覺得比較便宜。實際上,CHEEZA在試賣階段就大賣,在一年有十億日幣營業額就算非常暢銷的零食界,它卻能創造出以四十億為銷售目標的規模。

還有其他這樣的例子。運動品牌的運動服在運動用品量販店只能賣四千到五千日幣左右,但幾乎是同樣品質的高爾夫球裝,在百貨公司販售,定價馬上就跳到一萬日幣以上。

賣什麼、在哪裡賣、賣給誰、用多少錢賣、要賣多少,思考這些事,就是所謂的行銷工作。在擬定商業企畫時,行銷人員會花很多時間研究討論「賣什麼」以及「用多少錢賣」,但很多時候,對其他部分的研究討論是不夠的。事實上,要擴大事業,「賣什麼」、「用多少錢賣」以外的部分甚至更重要。

要提升業績,有好的商品、準確做好廣告宣傳、努力進行業務活動或銷售活動,確實可以達成目的。

不過,請試著改變角度,站在購買者的立場思考。假設,自己有想做的事或困擾的問題,而也有適當的商品可以達成目的,或解決困擾。在這樣的情況下,如果有個商品,即使不擁有也不會有什麼影響,那它一定要很便宜,否則自己就不會買;相反的,如果是不論如何都需要的產品,不管價格如何,都非買不可。再者,如果非買不可的產品有很多選擇,自己就會選擇性價比最佳的產品。

因此,業績並不只是靠供給方的努力,應該也可以視為商品和市場對話的結果。

也就是說,業績是「市場規模」和「公司市占率」的關係。「市場規模」取決於購買產品的人數、購買頻率、個人購買的數量、單項產品的價格等。而「公司市占率」則受到品牌力、廣告力、商品的魅力、價格等的影響。

本書的主題並不是談市場行銷,相關詳細內容就留給其他專書去談,雖然如此,在思考優先順序上,有個我不論如何都想強調的思考方式,那就是產品生命週期管理(Product, lifecycle, management,PLM)的概念。

  
從各種角度思考市場

產品生命週期管理,指的是可將產品從開始銷售到結束的過程,分成「導入期、成長期、成熟期、衰退期」四個階段,而每個階段中,市場對產品的需求以及公司必須採行的策略,可以用普遍的通則來思考。

隨著產品在市場的進展狀況不同,必須採取的策略也不一樣。左頁的圖表,說明了「導入期、成長期、成熟期、衰退期」這四個階段,與「營業額、獲利、現金流、策略重點」的關係組合。依據產品在生命週期的不同位置,與對手競爭的重點也有所改變。

舉個例子說明。假設有個產品,連續五年的營業額都沒有變化,已經到了要思考下一步策略的狀況。那麼,應該怎麼做?

附帶一提,這裡的問題是「思考下一步策略」,而不是「要提升營業額,應該怎麼做」。這是重點。

如果說,營業額是產品與市場對話的結果,那麼,可以想到的環境因素有三種類型。營業額=市場規模 ×公司市占率,在這兩個變數分別為正、負的狀況下,可得出下列三種類型。

市場規模(+)×公司市占率(-)
市場規模(一定)×公司市占率(一定)
市場規模(-)×公司市占率(+)

單純以數學來看,可得出這三個類型,它們各有其代表的意義,接下來我們來看,將產品生命週期管理的理論套用於不同類型,所能得到的典型策略。

類型是市場規模(+)×公司市占率(-),可視為成長期。這個時期的市場環境中,競爭對手逐漸增加,廣告宣傳活動也很多。進入市場的參與者,營業額快速成長、獲利增加,現金流也趨向正值。

不過,在必然邁向成熟期的這個階段,也同時在淘汰一些參與者。如果在這樣的環境中,公司市占率下降,就可以認為被淘汰的可能性很高。要撤退,或是要挽回市占率,這是個必須做出重要決定的階段。

類型是邁入成熟期。新加入者減少,已經在市場中的參與者則致力於維持市占率。

對於在成熟期仍存活下來的參與者而言,這個階段終於能有穩定獲利,因此,可以使用部分獲利在維持市占率的活動上。例如,買一送一、加量活動等。
類型是衰退期。因為市場規模縮小,參與者的獲利也逐漸減少,重心會放在確保生產性,也就是降低成本。在知道市場不久後會消失的情況下,有效利用既有戰力(設備與人力),以取得最後的獲利。

從以上說明可知,因為營業額持平,就單純採取提高營業額的策略,有多麼危險吧。

如果,這個產品所處的狀況是類型,提高營業額的策略就完全無法奏效,只會很快陷入獲利呈赤字的窘境。

當然,產品生命週期管理只是單純的理論,現實中不能不知變通。但是,在知道理論的狀況下反其道而行,和不知道而做錯,這之間有很大的差別。

 

以上內容摘自

《殘念人的思考法:你為什麼總離成功差一步?》
山崎將志◎著 李靜宜◎譯

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頭腦並不笨,但就是做不好工作?
明明有耀眼的經歷,卻不受重視?
常常讓人覺得你的「話很冗長」?
用心工作,卻看不見結果?……

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我之所以想寫這本書,是因為發現有些人,有能力也有幹勁,但因為思考方式稍微出了問題,做事沒有辦法達到百分百效果。看到這樣的人、公司或是商店,我總是為他們覺得「很殘念」…… 
──山崎將志
 

 

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