好賣的商品，只能在「好賣的地方」販售 @ 編輯病

山崎將志◎著

放假時，我在住家附近的商店街閒晃，不經意逛進一家休閒服店。

我在店內繞了一圈，發現某個牌子的內褲正以半價出售。那個牌子主要是在百貨公司設櫃，定價大約是兩千日幣，而且我沒看過它打折，但這裡居然可以用半價買到，我毫不猶豫買了兩件。

我家附近的這間休閒服店，主要是販售小孩子到三十歲出頭的人所穿的衣服，T恤和運動上衣都賣五百或一千日幣。內褲主要是四百日幣上下的商品，如果是類似名牌的產品，像是BVD、HANES等，就大概是一千日幣左右。我不知道這家店為什麼會進定價兩千日幣的名牌內褲，但很明顯的是，相較於其他商品，它們特別突出。該不會是因為不符合客層、賣不出去，所以半價出售吧。

在百貨公司裡，這個牌子的內褲用定價就能賣出去，根本不需要以半價出售的方式來賣掉。所以，我一方面有種賺到了的感覺，另一方面也有機會再次思考，當商品和客層不合時，東西反而賣不出去的這件事。

另一方面，也有產品內容相同，但銷售地點不同，就能創造大量銷售成績的案例。很適合做為說明的例子，是「固力果」（GLICO）的起司脆餅「CHEEZA」。

根據日本《鑽石周刊》5（二○一○年一月二日號）的報導，二○○三年由於法令鬆綁，酒類賣場可擴大面積，固力果就想以此為契機，進入配酒點心的市場。報導指出，以「奇怪美味」為主體的配酒點心市場，比起一般零食，在商品種類和包裝上都很少有新變化，行銷資源也不多，消費者的滿足程度也不高。固力果是把這樣的狀況當作機會，並把握住它吧。CHEEZA的售價約一百九十元日幣左右，如果把它當成一般起司零食來看，會覺得有點貴，但當它和一堆價格約三百日幣上下的配酒點心同樣擺在架上，就反而讓人覺得比較便宜。實際上，CHEEZA在試賣階段就大賣，在一年有十億日幣營業額就算非常暢銷的零食界，它卻能創造出以四十億為銷售目標的規模。

還有其他這樣的例子。運動品牌的運動服在運動用品量販店只能賣四千到五千日幣左右，但幾乎是同樣品質的高爾夫球裝，在百貨公司販售，定價馬上就跳到一萬日幣以上。

賣什麼、在哪裡賣、賣給誰、用多少錢賣、要賣多少，思考這些事，就是所謂的行銷工作。在擬定商業企畫時，行銷人員會花很多時間研究討論「賣什麼」以及「用多少錢賣」，但很多時候，對其他部分的研究討論是不夠的。事實上，要擴大事業，「賣什麼」、「用多少錢賣」以外的部分甚至更重要。

要提升業績，有好的商品、準確做好廣告宣傳、努力進行業務活動或銷售活動，確實可以達成目的。

不過，請試著改變角度，站在購買者的立場思考。假設，自己有想做的事或困擾的問題，而也有適當的商品可以達成目的，或解決困擾。在這樣的情況下，如果有個商品，即使不擁有也不會有什麼影響，那它一定要很便宜，否則自己就不會買；相反的，如果是不論如何都需要的產品，不管價格如何，都非買不可。再者，如果非買不可的產品有很多選擇，自己就會選擇性價比最佳的產品。

因此，業績並不只是靠供給方的努力，應該也可以視為商品和市場對話的結果。

也就是說，業績是「市場規模」和「公司市占率」的關係。「市場規模」取決於購買產品的人數、購買頻率、個人購買的數量、單項產品的價格等。而「公司市占率」則受到品牌力、廣告力、商品的魅力、價格等的影響。

本書的主題並不是談市場行銷，相關詳細內容就留給其他專書去談，雖然如此，在思考優先順序上，有個我不論如何都想強調的思考方式，那就是產品生命週期管理（Product, lifecycle, management，PLM）的概念。

從各種角度思考市場

產品生命週期管理，指的是可將產品從開始銷售到結束的過程，分成「導入期、成長期、成熟期、衰退期」四個階段，而每個階段中，市場對產品的需求以及公司必須採行的策略，可以用普遍的通則來思考。

隨著產品在市場的進展狀況不同，必須採取的策略也不一樣。左頁的圖表，說明了「導入期、成長期、成熟期、衰退期」這四個階段，與「營業額、獲利、現金流、策略重點」的關係組合。依據產品在生命週期的不同位置，與對手競爭的重點也有所改變。

舉個例子說明。假設有個產品，連續五年的營業額都沒有變化，已經到了要思考下一步策略的狀況。那麼，應該怎麼做？

附帶一提，這裡的問題是「思考下一步策略」，而不是「要提升營業額，應該怎麼做」。這是重點。

如果說，營業額是產品與市場對話的結果，那麼，可以想到的環境因素有三種類型。營業額＝市場規模 ×公司市占率，在這兩個變數分別為正、負的狀況下，可得出下列三種類型。

市場規模（＋）×公司市占率（－）
市場規模（一定）×公司市占率（一定）
市場規模（－）×公司市占率（＋）

單純以數學來看，可得出這三個類型，它們各有其代表的意義，接下來我們來看，將產品生命週期管理的理論套用於不同類型，所能得到的典型策略。

類型是市場規模（＋）×公司市占率（－），可視為成長期。這個時期的市場環境中，競爭對手逐漸增加，廣告宣傳活動也很多。進入市場的參與者，營業額快速成長、獲利增加，現金流也趨向正值。

不過，在必然邁向成熟期的這個階段，也同時在淘汰一些參與者。如果在這樣的環境中，公司市占率下降，就可以認為被淘汰的可能性很高。要撤退，或是要挽回市占率，這是個必須做出重要決定的階段。

類型是邁入成熟期。新加入者減少，已經在市場中的參與者則致力於維持市占率。

對於在成熟期仍存活下來的參與者而言，這個階段終於能有穩定獲利，因此，可以使用部分獲利在維持市占率的活動上。例如，買一送一、加量活動等。
類型是衰退期。因為市場規模縮小，參與者的獲利也逐漸減少，重心會放在確保生產性，也就是降低成本。在知道市場不久後會消失的情況下，有效利用既有戰力（設備與人力），以取得最後的獲利。

從以上說明可知，因為營業額持平，就單純採取提高營業額的策略，有多麼危險吧。

如果，這個產品所處的狀況是類型，提高營業額的策略就完全無法奏效，只會很快陷入獲利呈赤字的窘境。

當然，產品生命週期管理只是單純的理論，現實中不能不知變通。但是，在知道理論的狀況下反其道而行，和不知道而做錯，這之間有很大的差別。