編輯病

山崎將志◎著
放假時，我在住家附近的商店街閒晃，不經意逛進一家休閒服店。
我在店內繞了一圈，發現某個牌子的內褲正以半價出售。那個牌子主要是在百貨公司設櫃，定價大約是兩千日幣，而且我沒看過它打折，但這裡居然可以用半價買到，我毫不猶豫買了兩件。
我家附近的這間休閒服店，主要是販售小孩子到三十歲出頭的人所穿的衣服，T恤和運動上衣都賣五百或一千日幣。內褲主要是四百日幣上下的商品，如果是類似名牌的產品，像是BVD、HANES等，就大概是一千日幣左右。我不知道這家店為什麼會進定價兩千日幣的名牌內褲，但很明顯的是，相較於其他商品，它們特別突出。該不會是因為不符合客層、賣不出去，所以半價出售吧。
在百貨公司裡，這個牌子的內褲用定價就能賣出去，根本不需要以半價出售的方式來賣掉。所以，我一方面有種賺到了的感覺，另一方面也有機會再次思考，當商品和客層不合時，東西反而賣不出去的這件事。
另一方面，也有產品內容相同，但銷售地點不同，就能創造大量銷售成績的案例。很適合做為說明的例子，是「固力果」（GLICO）的起司脆餅「CHEEZA」。
根據日本《鑽石周刊》5（二○一○年一月二日號）的報導，二○○三年由於法令鬆綁，酒類賣場可擴大面積，固力果就想以此為契機，進入配酒點心的市場。報導指出，以「奇怪美味」為主體的配酒點心市場，比起一般零食，在商品種類和包裝上都很少有新變化，行銷資源也不多，消費者的滿足程度也不高。固力果是把這樣的狀況當作機會，並把握住它吧。CHEEZA的售價約一百九十元日幣左右，如果把它當成一般起司零食來看，會覺得有點貴，但當它和一堆價格約三百日幣上下的配酒點心同樣擺在架上，就反而讓人覺得比較便宜。實際上，CHEEZA在試賣階段就大賣，在一年有十億日幣營業額就算非常暢銷的零食界，它卻能創造出以四十億為銷售目標的規模。
還有其他這樣的例子。運動品牌的運動服在運動用品量販店只能賣四千到五千日幣左右，但幾乎是同樣品質的高爾夫球裝，在百貨公司販售，定價馬上就跳到一萬日幣以上。

山崎將志◎著
不想要你的公司或組織落入殘念的窘境嗎？
延續上一篇專欄，我們繼續來參考奧迪是怎麼落實細微的服務精神

接續上一回：http://titan3.pixnet.net/blog/post/34614061
從「產品」到「事情」

之後，將車送去服務中心檢查維修，他們也一定會附帶洗車服務，不知不覺間，將車送檢變成了讓我覺得愉快的事。
為謹慎起見，我得先說，我所利用的這家奧迪服務中心是東京的江戶川分店，所有的奧迪服務中心是不是都這麼做，我並沒有加以確認。
而且，對奧迪汽車江戶川分店而言，我並不是什麼特別的顧客，我買的是近乎入門款的車。因此，可以這麼想，至少奧迪的江戶川店應該有類似規定：送來服務中心的車輛，基本上都享有洗車服務。不過，奧迪為什麼要提供洗車服務？
附帶一提，奧迪是德國進口車品牌之一，這幾年銷售成績大幅提升。雖然一般認為它的主要競爭者是賓士和BMW，不過之前與其說奧迪和它們競爭，不如說一般人覺得它比不上其他兩個品牌。二○○四年左右，奧迪開始更新設計，而且還任用日本設計師，造成話題。之後，它就開始讓人覺得，愈來愈常在路上看到它。
特別是金融風暴發生的該年度，奧迪在日本的銷售成績十分優異，比起前一年增加了百分之五‧四。而對手賓士則是減少了百分之二○‧九，BMW則是百分之二三‧七。
從最新資料來看，二○○九年十一月，奧迪的單月銷售量是一二七三輛（前一年同月的銷售量是一一二九輛，相較下，成長了百分之十三），連續六個月都比前一年同期成長。而且，在進口車市場整體銷售成績下滑百分之二十的嚴苛市場環境下，奧迪也還能維持與前一年同等的銷售數字。
因此，在二○○九年前十一個月的日本進口車市場中，奧迪的市占率（以實際銷售數字為基準），從前一年同期的百分之八，提升至百分之九‧九，成長了百分之一‧九（資料來源：奧迪汽車公司新聞稿）。
奧迪的銷售數字之所以有這樣的成長，雖然應該是消費者認為，它在設計、燃料費、轉賣價值等面向，整體來說都讓人覺得很划算吧，但我認為還有產品以外的價值。奧迪所表現出的各方面的友善，或許可以用「服務」這個名詞來統稱吧。
除了前面所提到的洗車服務外，從許多細節，也可看出奧迪和其他汽車公司的不同。
比方說，面對客戶的服務人員，男生一律繫領帶，穿西裝制服，襯衫胸口還繡有公司標幟，而且很明顯是送去洗衣店洗的。比起穿著一般可以自己洗的、會記憶形狀的化纖襯衫，由穿著這種襯衫的服務人員接待，感覺果然更好。
飲料也是用陶杯盛裝。如果點咖啡，還微微帶著焦糖的香氣（我問了櫃台的女性工作人員，她說是加了焦糖的香料）。這一點也和其他車廠很不同。其他服務中心會說：「要喝什麼請自己來」，然後讓顧客自己使用免費自動販賣機，以紙杯取裝飲料。
另一方面，服務人員的遣詞用字是一般的禮貌程度，不會太過頭，或使用讓人聽不太習慣的敬語等，不會因為態度過於極端而讓人覺得不敢上門。從這些地方可以看出，奧迪連這種細微之處，也都有一個個規則和理由，並徹底執行人員訓練。
  
讓我家愛車變成「廣告宣傳品」的巧妙設計
那麼，再回來洗車的話題。對於洗車服務，我個人的實際感受有以下的變化。
‧單純覺得高興，喜歡上這個品牌和工作人員。
‧一直以來，只讓人覺得痛苦和麻煩的檢查維修，變成讓人樂在其中的活動。
‧因為一點事就去服務中心的機會增加，也因此接觸了各種車款，對奧迪的車變得很了解（人會購買自己很清楚和其他商品不同的東西，所以這種印記效果很強大）。

我想，下次要買車，我應該會去奧迪的江戶川店。從這點看來，他們至少成功贏得了一名會再回購的顧客。
不過，洗車服務的目的，並不只是要讓顧客再度上門而已。
前不久我送車去定期維修，在等待時所讀的雜誌中，就隱藏著可解開洗車服務這個祕密的線索。奧迪日本公司的社長在接受採訪時，說了以下的話。
Q：奧迪在二○○八年有很大的成長，反過來說，弱點是什麼？
A：如果要說弱點，就是品牌本身的認知度。直到現在，奧迪還是會讓人覺得是「車子愛好者的品牌」。沒坐過奧迪的人坐了之後，都有很好的評價，重要的是，他們可以將奧迪的優點確實傳達給那些沒坐過的人。
Q：為了克服這個弱點，你們會採取什麼策略嗎？
A：讓人們看到奧迪實際在路上奔馳的姿態，比什麼都能推動銷售。（《汽車雜誌》4二○○九年四月號「探知奧迪的想法」）
是的，社長是希望讓路上的行人看見，車身和輪胎鋼圈都閃閃發亮的奧迪。所以，我的車子對奧迪來說，是個「廣告宣傳品」。從結果來看，洗車服務帶來雙贏。
奧迪能這樣一個點、一個點考慮「服務」的意義（絕對是如此），考慮得這麼周詳，這對於我在思考我公司的服務時，有很大的參考。

一流的公司因為知道理論，從整體的狀況往回除，從各個角度思考市場，是以計劃往回推算的除法思考
作者山崎將志在《殘念人的思考法》一書中，舉了奧迪這家知名的汽車公司為例，從「讓人們看到奧迪實際在路上奔馳的姿態，比什麼都能推動銷售」這個思考點出發，一個點、一個點周詳的考慮「服務」的意義，
不想要你的公司或組織落入殘念的窘境嗎？
今天我們來參考奧迪是怎麼落實細微的服務精神

山崎將志◎著

你做過殘念人指數測驗了嗎？
對自己測出來的殘念人高指數嚇到不知所措嗎？
小編我也是測出來80％的殘念人呢，呵呵！
別擔心，就連《殘念人的思考法》作者本人，都說自己是個殘念人，
由此可知，0％的殘念人實在少之又少啊~~
透過這本書，我們要學習的是如何在職場或學校裡，
有效率地達到預定目標，協助讓組織運作更順暢，並且能讓你的創意充分發揮，
透過正確的思考與做事方式，你的殘念指數自然會漸漸下降喔！
讓我們再更進一步了解什麼是殘念人吧！
有能力也有幹勁的「殘念人」

將工作列為優先順序的人，也不是全都能在工作上得到滿意的成果。
這種人的代表，就是「殘念人」。他們順利從學校畢業，通過公司的徵才考試，也擁有對工作有幫助的證照，而且幹勁十足，拚命努力工作到很晚。
不過，卻沒什麼成果。這種人的狀況就是如此。
我以一個最近發生的事情為例。我交代一個職員一份工作，請他將五千份印刷品分送到客戶的三百個據點。之前，客戶已經給我派送地點的明細檔案，包括各個據點的地址、負責人名字、發送數量。因為五千份印刷品已經準備好，放在倉庫，所以這個工作要處理的是，點算好要送給各個據點的印刷品數量，連同問候信一起放入信封，並在信封貼上宅配公司的送件單據，再拿去宅配公司。我是在交貨的兩星期前，交代職員這項工作。
 為什麼不論怎麼工作，結果還是差一點？

思考怎麼做會比較有效率，並尋找有助於提高效率的工具，不知道的事就請教別人，能發出去的工作就委託他人，而且要給對方足夠的時間。以上這些都是職場人士處理事情的基本流程。
此外，上司交付工作給下屬，不可以只是完全的勞力工作，不論如何，工作流程必須包含剛才所提到的狀況。對下屬來說，最少要有二成空間可以發揮創意，如果狀況許可，最好是能讓他們學到五成左右的新技能。這是管理者在交付下屬工作時必須注意的方式，要在培育人才和達成業績間取得平衡。
在我舉的例子中，那個職員真的是個「殘念人」。他做每個工作都很謹慎，而且每天很早就到公司，很晚才離開。有拚勁，個性也好。不過，一天結束時，他會將疲倦的狀態誤以為是工作很充實。有這樣的潛能，也投入許多心力工作，卻無法得到成果，這是因為如前所述的，他搞錯了優先順序。
  

殘念人≒「可惜之才」

此外，還有一些負責營業企畫的人，因為疏於在組織裡進行一點內部溝通，結果別人一句「沒聽說過」，就讓自己好不容易完成的企畫完全歸零。
有些負責行政事務的人，即使事務手續已經全部完成，卻在客戶詢問時說：「差不多完成了。」而讓客戶感到困擾。
有些業務員一直不停說明產品機能，但顧客想知道的是，產品對自己的事業有什麼幫助。
有些希望換工作的人，把寄給企業的履歷表當成是企業評價報告來寫。
有些餐廳讓太多客人進入店裡，但產出餐點的能力根本不足以應付，以至於在午餐時間讓客人苦等……這種例子太多了，說都說不完。雖然最後是讓人遺憾的結果，但每個人都很拚命，也有完成份內工作的能力。
殘念人的衝勁沒問題，能力（讀、寫、算）也沒問題，但卻因為某個部分出了錯，導致不盡理想的結果。
所以，殘念人絕不是「笨蛋」，而可以說是「可惜之才」。
沒錯，這些人只要稍微改變一下思考方式，工作就會很順利，所以真的讓人覺得很可惜。
一週後，我問他進度，他說沒問題。他表示完全了解工作內容，為了分裝印刷品，已經找好兩個工作人員，在交送日前一天，可以把工作時間的八小時都用來處理這個作業。
交貨三天前，我又再一次確認。因為是很重要的客戶，所以我很謹慎，希望不要造成對方的麻煩。「我想確認一下內容，能不能拿一份樣品過來？」我這麼說。一個小時後，職員拿了一份過來。
不論怎麼想，拿個東西過來根本不需要一小時，所以我問了一下狀況，才知道剛才職員還沒想好問候信的內容。我看了問候信，內容應該是可以就這麼使用，不過，問候信刊頭的收件者名稱是怎麼做出來的，讓我很在意。我詢問他，給三百個據點的問候信，他打算怎麼處理。他說，會從Excel檔的表格中，一個個複製、貼到三百份問候信上，再逐一列印出來。除此之外，給宅配公司的送件單據上，是整齊的手寫字。
這真是令人遺憾的工作方式。